近階段以來，投資公司走過火紅的五月和奮斗的六月，迎來了絢爛的七月，在黨的旗幟領(lǐng)導(dǎo)下，公司提前完成了各項任務(wù)指標，實現(xiàn)了“時間過半，任務(wù)超半”的既定要求，全體職工在轉(zhuǎn)型路上的全力跑出“臺北速度”。

基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)逆勢增長。面對天氣條件差、堿廠即將關(guān)停、安全環(huán)保等工作壓力，公司早謀劃早實施初十就提前啟動扒鹽，以“應(yīng)扒盡扒、應(yīng)銷盡銷”為底線，確保圩存鹽清零。翔立分公司、海州灣公司與安全環(huán)保部三家主體各負其責、團結(jié)協(xié)作，保養(yǎng)設(shè)備、嚴查安全、搶抓銷售，完成了幾乎不可能的鹽鈣產(chǎn)銷任務(wù)。

轉(zhuǎn)型項目多點開花。隨著臨達公司的貿(mào)易、翔立分公司的工程、美多利公司的引校入園、退鈣轉(zhuǎn)養(yǎng)項目的全部落地競租，五小項目、開塔河工程快速推進，各個轉(zhuǎn)型項目百花齊放，標志著臺北的轉(zhuǎn)型邁出了最艱難的一步，也是最成功的一步。在這場轉(zhuǎn)型攻堅戰(zhàn)中，臺北人用不甘落后的態(tài)度，奮勇爭先的覺悟、百尺竿頭的信念，書寫了轉(zhuǎn)型發(fā)展的篇章，“三年行動”的腳印越發(fā)清晰可見。

內(nèi)部管控激發(fā)活力。面對發(fā)展過程中的諸多阻力，公司通過完善一系列制度建設(shè)來強化企業(yè)管理，《薪酬考核管理辦法》、星級員工的評比激發(fā)職工干事創(chuàng)業(yè)的積極性，“半半制”結(jié)對聯(lián)系制度的建立，有力地推進了機關(guān)干部的作風(fēng)建設(shè)，打通了部門和基層單位的“隔閡”，高效率高質(zhì)量解決了經(jīng)營發(fā)展難題，形成上下一心、互幫互助干事業(yè)的濃厚氛圍。